Маркетинг давно умеет считать деньги, но далеко не всегда считает правильно. Цифровая среда дала маркетологам огромный массив данных и соблазн думать, что прозрачность измерений теперь гарантирована. На практике ошибочная атрибуция, «фродовые» метрики и неверно выбранные конверсии создают иллюзию роста там, где бюджет просто уходит впустую.
О том, как по-настоящему связать маркетинг с P&L и почему это требует другого мышления от всей команды — ниже. Материал впервые вышел в Sostav.
Откуда взялась привычка считать маркетинг расходом
В офлайн-экономике установить прямую связь между рекламой и выручкой было почти невозможно. Инструменты измерения существовали, но погрешность оставалась слишком высокой, чтобы воспринимать маркетинг как управляемую инвестицию. Отдельным компаниям удавалось добиться точной атрибуции продаж, например через локальные акции с отслеживаемым откликом. Но в целом маркетинг существовал как поддерживающая функция: влиял на спрос, но не имел жёсткой встройки в финансовые показатели. Его ценность признавалась на уровне здравого смысла, а не цифр.
Именно отсюда взялась привычка воспринимать маркетинг как статью расходов, которую нужно контролировать, а не как инвестицию, которой нужно управлять. Это различие кажется формальным, но оно принципиально меняет логику принятия решений.
С развитием цифровой среды появились инструменты, позволяющие в реальном времени отслеживать поведение пользователя: клики, просмотры, конверсии, путь по экрану, точки оттока. Маркетинг начал превращаться из интуитивной практики в измеримую дисциплину. Но вместе с этим возникла другая ловушка.
Данных стало больше, а ясности — нет
Многие решили: раз всё в цифре — значит, всё прозрачно. Это не так. Количество данных и их качество — принципиально разные вещи.
Проблемы, как правило, возникают не из-за нехватки информации, а именно из-за её качества. Атрибуция настроена неправильно, целевая конверсия выбрана неверно, рекламные сети присваивают себе чужой трафик, разные команды по-разному определяют, кто считается «новым пользователем», органический и платный трафик перемешиваются. Если данные собраны поверхностно или не связаны друг с другом, все выводы из них будут ошибочными, сколько бы цифр ни стояло в отчёте.
Данных много, но качество системы измерения не соответствует их объёму.¹
Именно поэтому связка CMO и CDO (Chief Data Officer) сегодня важнее, чем принято думать. Если маркетинг становится математической дисциплиной, ключевой вопрос уже не «умеем ли мы считать», а как устроена система сбора и обработки данных. CDO обеспечивает маркетинг тем, без чего невозможны сильные решения: качественными данными и корректной логикой измерения. CMO, в свою очередь, не может просто получать цифры на выходе: нужно понимать, откуда данные берутся, насколько им можно доверять и как их правильно интерпретировать.
Плохое измерение опаснее, чем никакого
Компания может выглядеть образцово: быстро принимать решения, опираться на цифры, оптимизировать воронку, снижать CAC. Но если данные собираются и интерпретируются неверно, всё это лишь имитирует эффективность.
Зачастую можно увидеть, что в отчётах стоимость привлечения снижается, но на деле компания не нашла более эффективных источников роста — она просто платит за пользователей, которые пришли бы сами.² Бюджет уходит на то, чтобы «купить собственную органику». Формально отчёт выглядит отлично, а деньги тратятся впустую.
В других случаях команда фокусируется на снижении стоимости конверсии и оптимизирует кампании под самые дешёвые результаты, не следя за удержанием. В итоге привлекается всё больше пользователей, которые уходят сразу и не возвращаются. Таких называют «однодневками».
На профессиональном языке это fraud metrics (псевдометрики): метрика формально выполнена, а реального результата нет. Из-за них компания может долго двигаться не к росту, а к потере ресурсов и не замечать этого.
Как технически соединить маркетинг с P&L
Любая попытка связать маркетинг с финансовым результатом начинается не просто с данных, а с их архитектуры. Это выражается в трёх конкретных вопросах:
- Как именно считается новый пользователь и есть ли у команды единое определение?
- Как настроена атрибуция и не переатрибуцирует ли она органику?
- Как формируются когорты и как считается окупаемость?
Ошибка в любом из этих пунктов способна полностью исказить картину.
Следующий уровень — моделирование. Нужно не только анализировать прошлые результаты, но и понимать, как изменения в маркетинге повлияют на будущее. Две метрики, без которых дашборд CMO неполный:
ROMI показывает отдачу от инвестиций, а не просто стоимость привлечения. ROMI учитывает все затраты: агентские, производственные, технологические, — а не только прямые рекламные расходы. Именно поэтому он даёт более честную картину окупаемости.
По данным McKinsey в исследовании 2025 года среди 500 маркетинг-директоров измерение ROI вошло в топ-6 приоритетов, а 72% CMO планируют увеличить бюджеты при условии, что смогут убедительно объяснить их отдачу.³
Инкрементальность — сколько дополнительного дохода создал маркетинг, а не переатрибуцировал из органики.
В качестве примера можно рассмотреть кейс Uber. Команда обнаружила, что паттерн новых регистраций полностью совпадает с сезонностью вне зависимости от объёма рекламных расходов. Платная реклама не генерировала новый спрос — она просто «захватывала» пользователей, которые пришли бы сами. В итоге компания перераспределила $135 млн из неэффективных каналов в реальный рост.⁴
А что если бы маркетинга не было
Самый честный способ проверить, приносит ли маркетинг деньги, — представить, что его нет совсем. Не урезать бюджет, а полностью отключить. Ответ зависит от размера компании.
Большой бренд какое-то время не почувствует ничего. Накопленная узнаваемость работает как инерция, но ровно до того момента, пока конкурент с активным маркетингом не заберёт себе top of mind — первый бренд, который вспоминает потребитель в категории.
Маленькой компании сложнее. Без маркетинга клиентов взять неоткуда, кроме сарафанного радио и тех, кто и так искал товар. Это потолок, за которым роста нет.
Отключение бьёт сразу по нескольким направлениям: теряется top of mind, размывается лояльность, падает число обращений. Исключение — компании с несколькими вертикалями, где потерю в одном направлении можно какое-то время компенсировать другим.
Институт Ehrenberg-Bass в течение 20 лет отслеживал продажи 70 брендов и зафиксировал 57 случаев полной остановки рекламы на год и дольше. В среднем продажи падали на 16% за первый год, на 25% за второй и на 36% за третий. Маленькие бренды теряли продажи сразу, крупные держались за счёт накопленной репутации один-два года и тоже уходили в минус.⁵
Наглядный пример — поведение двух гигантов в начале пандемии 2020 года, которое разобрал Марк Ритсон. Procter & Gamble нарастил вложения, когда ударил кризис, а Coca-Cola резко сократила рекламу. Результаты явно отличались: выручка P&G выросла, а у Coca-Cola просела. Два сопоставимых бизнеса в одинаковых условиях получили противоположный результат — и разница была в том, продолжали ли они вкладываться в маркетинг.
Из приведённых кейсов вывод: маркетинг приносит деньги не только в момент клика, но и в дальнейшей перспективе, поэтому его так легко недооценить. Ущерб от отключения проявляется не сразу, но проявляется обязательно.
Какой CMO нужен сейчас
Роль CMO в компаниях сильно различается. Где-то это по-прежнему исполнитель, который запускает кампании по брифу: «сделайте охват», «увеличьте знание». В более зрелых компаниях CMO — это бизнес-партнёр, который участвует в разработке продукта, влияет на ценообразование, ищет новые точки роста.
Разрыв между этими двумя моделями постепенно сокращается. По данным Gartner CMO Spend Survey 2025, уже 61% компаний воспринимают маркетинг как profit center, а не как cost center; в 2024 году таких было 53%.⁶ За этим приростом стоит изменение в бизнесе — его отношении к маркетинговому бюджету.
CMO новой формации мыслит как портфельный менеджер: не фиксирует, сколько потрачено на тот или иной канал, а рассматривает бюджет как инвестиции в выручку. Это значит, что он должен оценивать доходность, управлять рисками и перераспределять ресурсы между инструментами в зависимости от реальной отдачи.
При этом маркетинг не должен превращаться в чистую аналитику. Надёжная информационная среда, как ни парадоксально это звучит, даёт свободу для смелых решений: когда команда понимает, что и как измеряется, она меньше боится рисковать. Хороший креатив способен серьёзно влиять на ROMI — и это тоже часть управленческой логики, о которой часто забывают. Вся команда при этом должна чётко понимать, как именно маркетинг влияет на прибыль, видеть, какие действия приводят к реальному бизнес-результату, а не просто улучшают метрики, и уметь считать окупаемость не отдельного канала, а всего маркетингового микса.
Источники: ¹ Firework, State of Video Commerce Report (2025) · ² Harvard Business Review, «The Attribution Problem» (2024) · ³ McKinsey & Company, Global CMO Study (2025), 500 респондентов · ⁴ Uber, «How to Waste $135 Million on Advertising», Kevin Frisch presentation · ⁵ Ehrenberg-Bass Institute for Marketing Science, «When Brands Go Dark» — 20 лет данных по 70 брендам · ⁶ Gartner CMO Spend Survey, 2025